Strateški cilj za 2026. godinu mora biti jasan: prelazak sa rasta zasnovanog na volumenu na rast zasnovan na vrijednosti. To podrazumijeva jasnu turističku politiku, dugoročno planiranje i snažniji fokus na kvalitet proizvoda i iskustva koje destinacija nudi
Ovo mora biti godina u kojoj se upravljanje turizmom vraća u fokus javnih politika, kazao je u intervjuu za Glasnik Ranko Jovović, predsjednik Odbora udruženja turizma i ugostiteljstva Privredne komore Crne Gore.
„Samo kroz jasno definisane standarde, odgovorno upravljanje prostorom i snažnu koordinaciju svih aktera moguće je izgraditi održiv, konkurentan i dugoročno stabilan turizam u Crnoj Gori“, istakao je Jovović.
Gospodine Jovoviću, molimo da ocijenite stanje sektora turizma na početku 2026. godine.
R. Jovović: Crnogorski turizam je u 2026. godinu ušao sa potvrđenim interesovanjem tržišta i prepoznatljivim prirodnim i kulturnim potencijalom, ali i sa strukturnim slabostima koje već duže vrijeme opterećuju njegov razvoj. Rast dolazaka i stabilni prihodi od inostranog turizma potvrđuju atraktivnost destinacije, ali istovremeno ukazuju da se razvoj i dalje dominantno oslanja na kvantitet, a ne na kvalitet.
Posebno zabrinjava nepovoljna struktura smještajnih kapaciteta, sa izraženom dominacijom privatnog i rezidencijalnog smještaja. Apartmanizacija priobalnog prostora postaje jedno od najozbiljnijih razvojnih ograničenja, jer dugoročno smanjuje kapacitet destinacije za kvalitetan turizam, povećava sezonalnost i direktno ugrožava konkurentnost hotelijerstva i organizovanog holiday turizma. Prostorna politika se, u tom smislu, mora posmatrati kao sastavni dio turističke politike.
Dodatni problem predstavlja nepostojanje funkcionalnog sistema destinacijskog menadžmenta i pouzdane evidencije svih smještajnih kapaciteta. Bez toga, strateško planiranje ostaje ograničeno, a razvoj turizma se prečesto prepušta kratkoročnim rješenjima i parcijalnim interesima.
Šta je potrebno uraditi da bi se u turizmu ostvarili željeni ciljevi?
R. Jovović: Strateški cilj za 2026. godinu mora biti jasan: prelazak sa rasta zasnovanog na volumenu na rast zasnovan na vrijednosti. To podrazumijeva jasnu turističku politiku, dugoročno planiranje i snažniji fokus na kvalitet proizvoda i iskustva koje destinacija nudi.
U tom kontekstu, strateški marketing destinacije ima ključnu ulogu. Crnoj Gori je potrebna profesionalizovana, digitalizovana i konzistentna marketing strategija, sa jasno definisanim ciljnim tržištima, porukama i očekivanim efektima. Nacionalna turistička organizacija, u saradnji sa lokalnim turističkim organizacijama i privatnim sektorom, mora preuzeti snažniju koordinacionu ulogu, kako bi se izbjegla fragmentacija nastupa i neujednačeno predstavljanje destinacije.
Marketing ne smije biti samo promotivni alat, već strateški instrument upravljanja potražnjom, produženja sezone i pozicioniranja Crne Gore kao održive i prepoznatljive destinacije. Poseban fokus treba staviti na autentične lokalne priče, premium narativ i jasnu diferencijaciju proizvoda, umjesto opštih i nedovoljno fokusiranih poruka.
Identifikujte najveće izazove za turizam u ovoj godini. Ocijenite ulogu i nastojanja države i Komore u njihovom prevazilaženju.
R. Jovović: Najveći izazovi u 2026. godini odnose se na upravljanje sistemom turizma. Bez jasnih pravila, standarda i institucionalne stabilnosti, potencijali ostaju nedovoljno iskorišćeni. Jedan od ključnih izazova ostaje avio-dostupnost i stanje aerodromske infrastrukture. Aerodromi u Podgorici i Tivtu moraju biti tretirani kao strateška turistička infrastruktura, uz dodatna ulaganja, produženje operativnih vremena i bolje planiranje linija, naročito u vansezonskom periodu.
Upravljanje plažama predstavlja još jedno važno sistemsko pitanje. Plaže su jedan od ključnih resursa crnogorskog turizma, ali postojeći modeli kratkoročnog zakupa i neujednačenih standarda ne omogućavaju dugoročna ulaganja u kvalitet, ekologiju i sadržaj. Neophodno je uvesti jasne nacionalne standarde, dugoročniji model upravljanja i bolju kontrolu, kako bi se plaže razvijale kao strateški dio turističkog identiteta, a ne isključivo kao sezonski komercijalni resurs.
Poreska politika mora prepoznati turizam kao investicionu granu, sa potrebom za stabilnim i predvidivim fiskalnim okvirom. Posebno pitanje predstavlja konkurentnost usljed visine PDV-a na turističke usluge, što direktno utiče na investicije u hotelijerstvo i cjelogodišnje poslovanje.
Izazov nedostatka radne snage ostaje jedan od najkritičnijih. Uvođenje i normativno definisanje kategorije stalnog sezonskog radnika u turizmu, što je Privredna komora Crne Gore u više navrata inicirala, predstavlja važno rješenje za stabilizaciju tržišta rada i unapređenje kvaliteta usluge.
Problemi zimske turističke sezone dodatno ukazuju na potrebu sistemskih rješenja – bez bolje avio-povezanosti, sadržaja, kadrova i infrastrukture nema stvarnog cjelogodišnjeg turizma.
Privredna komora Crne Gore, kroz Odbor za turizam i ugostiteljstvo, ostaje posvećen partner institucijama, sa jasnim stavom da javno-privatni dijalog mora biti kontinuiran, strukturiran i suštinski, a ne deklarativan.
Zaključno, 2026. godina mora biti godina u kojoj se upravljanje turizmom vraća u fokus javnih politika. Samo kroz jasno definisane standarde, odgovorno upravljanje prostorom i snažnu koordinaciju svih aktera moguće je izgraditi održiv, konkurentan i dugoročno stabilan turizam u Crnoj Gori.
